Penganggaran
dan Perencanaan Pengendalian
Makalah ini
disusun guna memenuhi Tugas
Mata
Kuliah Akuntansi Manajemen
Dosen
Pengampu : Fani Indriyani, M.Si.
Disusun
oleh:
1.
Muhammad
Ma’arif (213-14-106)
2.
Ahmad
Wahid Syahrizal Rizqi (213-14-233)
3.
Jamal
Abdul Malik (213-14-234)
4.
5.
JURUSAN PERBANKAN SYARIAH (S1)
FAKULTAS
EKONOMI DAN BISNIS ISLAM (FEBI)
INSTITUT
AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) SALATIGA
2016
Kata
Pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah tentang Penganggaran dan Perencanaan Pengendalian..
Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini.
Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena
itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Salatiga, 01 November 2016
Penyusun
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam suatu perusahaan atau
organisasi yang didirikan pastilah memiliki suatu tujuan yang ingin dicapai
dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian tujuan tersebut memerlukan
perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan kerja yang baik. Dari
perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu membantu dan mempermudah
organisasi dalam mencapa tujuannya secara efektif dan efisien. Oleh
karena itu setiap organisasi diharapkan menyusun anggaran, karena penganggaran
itu penting untuk membuat perencanaan dan mengendalikan kegiatan perusahaan.
Pengendalaian dan perencanaan harus disusun secara teliti,penuh pertimbangan
dan serta disesuakaan dengan kondisi perkembangan yang terjadi saat ini.
Perlunya anggaran bagi manajemen
adalah dapat menjabarkan perencanaan, pengawasan, pengendlian, koordinasi dan
sebagai pendomankerja secara sistematis, juga digunakan untuk mengetahui
penyimpangan penyimpangan yang terjadi dan terpenting untuk meningkatkan
tanggung jawab dari masing-masing karyawan atas pekerjaan yang menjadi
kewajibannya.
B. Rumusan Masalah
1.
Penganggaran,
Pengertian dan Definisi
2.
Jenis-jenis
Anggaran
3.
Sistem
Penyusunan Anggaran
4.
Pendekatan
Penyusunan Anggaran
5.
Penyusunan Anggaran Operasioanal
6.
Anggaran Fleksibel untuk perencanaan dan
pengendalian
C. Tujuan
1.
Mengetahui
Penganggaran, Pengertian dan Definisi
2.
Mengetahui
Jenis-jenis Anggaran
3.
Mengetahui
Sistem Penyusunan Anggaran
4.
Mengetahui
Pendekatan Penyusunan Anggaran
5.
Mengetahui
Penyusunan Anggaran Operasiol
6.
Mengetahui
Fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Penganggaran,
Pengertian dan Definisi
Menurut
Anthony, Dearden dan Bedford, anggaran operasi sebenarnya adalah rencana
tindakan yang dinyatakan dalam satuan uang untuk satu periode tertentu,
biasanya satu tahun. Sedangkan budget adalah rencana manajemen, dengan anggapan
bahwa penyusunan anggaran akan mengambil langkah-langkah positif untuk
merealisasi rencana yang telah disusun.
Sedangkan
menurut Gunawan Adisaputra dan marwan Asri, menyatakan bahwa budget merupakan
kata benda, yakni hasil yang diperoleh setelah menyelesaikan tugas perencanaan.
Sedang Penganggaran menunjukkan suatu proses sejak dari tahap persiapan yang
diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan
informasi yang perlu, pembagian tugas, dan pelaksanaan rencana tersebut sampai
pada akhirnya, tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil pelaksanaan rencana
itu.
Banyak
sekali definisi atau konotasi budget yang lainnya, namun pengertian-pengertian
dan definisi-definisi tersebut mempunyai karakteristik yang mirip, dan yang
paling pokok bahwa budget merupakan suatu rencana tertulis mengenai
kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan oleh suatu organisasi selama jangka waktu
tertentu.
B.
Jenis-jenis
Anggaran
1.
Appropriation
Budget
Budget ini memberikan batas daripada
pengeluaran yang boleh dilakukan. Batas ini merupakan jumlah maksimum yang
boleh dikeluarkan untuk suatu hal tertentu.
Misalnya : Anggaran dalam pemerintah.
2.
Performance
Budget
Budget yang didasarkan atas fungsi,
aktivitas dan proyek. Karena ditujukan pada fungsi dan kegiatan yang harus
dilakukan, maka memungkinkan dibuatnya penilaian daripada biaya-biaya yang
dihadapkan pada hasil-hasil yang dicapai, dan kemungkinan pula kita membuat
penilaian prestasi (efisiensi).[1]
Sebaliknya dalam
appopriation budget pengawasan hanya terbatas pada apakah pengeluaran tidak
melampaui jumlah yang telah ditetapkan, sedangkan mengenai prestasi memuaskan
atau tidak, tidak menjadi persoalan.
3.
Fixed
Budget
Fixed budget adalah budget yang
dibuat untuk satu tingkat kegiatan (one level of activity) selama jangka waktu
tertentu.
Misalnya : Presentase dari kapasitas.
Jumlah
produk yang dihasilkan selama jangka waktu tertentu.
Jumlah
jam yang dikerjakan selama jangka waktu tertentu.
Anggaran
ini disebut pula anggaran statis
4.
Anggaran
Fleksibel
Suatu anggaran yang dibuat dalm rentang
aktivitas, artinya beberapa aktivitas dipecah-pecah dari suatu rentang yang
relevan. Dengan demikian fleksibel budget terdiri dari serangkaian fixed
budget, dengan masing-masing tingkat yang berlainan.
C.
Sistem
Penyusunan Anggaran
Anggaran
disusun dengan berbagai sistem-sistem yang dipengaruhi oleh pikiran-pikiran
yang melandasi pendekatan tersebut. Adapun sistem-sistem dalam penyusunan
anggaran yang sering digunakan adalah :
a. Traditional
Budgeting System (Sistem Anggaran Tradisional)
Traditional budgeting system adalah suatu cara menyusun anggaran yang tidak didasarkan atas pemikiran dan analisa rangkaian kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Penyusunannya lebih didasarkan pada kebutuhan untuk belanja/pengeluaran.
Dalam sistem ini, perhatian lebih banyak ditekankan pada pertanggungjawaban pelaksanaan anggaran secara akuntansi yang meliputi pelaksanaan anggaran, pengawasan anggaran dan penyusunan pembukuannya. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas obyek-obyek pengeluaran, sedangkan distribusi anggaran didasarkan atas jatah tiap-tiap departemen/lembaga.
Sistem pertanggungjawabannya hanya menggunakan kuitansi pengeluaran saja, tanpa diperiksa dan diteliti apakah dana telah digunakan secara efektif/efisien atau tidak. Mula-mula pemerintah memberi jatah dana untuk tiap-tiap departemen[2] lembaga kemudian setiap departemen/lembaga mengambil jatah dana tersebut dan menggunakannya untuk melaksanakan kegiatan sampai habis. Setelah dana tersebut habis dipakai, setiap departemen/lembaga melaporkan bahwa dana tersebut sudah dipakai. Jadi tolok ukur keberhasilan anggaran tersebut adalah pada hasil kerja, maksudnya jika anggaran tersebut seimbang (balance) maka anggaran tersebut dapat dikatakan berhasil, tetapi jika anggaran tersebut defisit atau surplus, berarti anggaran tersebut gagal.
Jelaslah, di sini bahwa sistem anggaran tradisional lebih menekan pada segi pertanggungjawaban keuangan (dana) dari sudut akuntansinya saja tanpa diuji efisien tidaknya penggunaan dana tersebut. Anggaran diartikan semata-mata sebagai alat dan sebagai dasar legitimasi (pengabsahan) berapa besarnya pengeluaran negara dan berapa besarnya penerimaan yang dibutuhkan untuk menutup pengeluaran tersebut.
b. Performance Budgeting System
Performance budgeting system berorientasi kepada pendayagunaan dana yang tersedia untuk mencapai hasil yang optimal dari kegiatan yang dilaksanakan. Sistem penyusunan anggaran ini tidak hanya didasarkan kepada apa yang dibelanjakan saja, seperti yang terjadi di dalam “Traditional Budget”, tetapi juga didasarkan kepada tujuan-tujuan atau rencana-rencana tertentu yang untuk pelaksanaannya perlu disusun atau didukung oleh suatu anggaran biaya yang cukup dan biaya/dana yang dipakai tersebut harus dijalankan secara efektif dan efisien.
Jadi, dalam sistem anggaran performance ini bukan semata-mata berorientasi kepada berapa jumlah yang dikeluarkan, tetapi sudah dipikirkan terlebih dulu mengenai rencana kegiatan, apa yang akan dicapai, proyek apa yang akan dikerjakan, dan bagaimana pengalokasian biaya agar digunakan secara efektif dan efisien.
Sistem ini mulai menitikberatkan pada segi penatalaksanaan (management control), sehingga dalam sistem ini efisiensi penggunaan dana diperiksa, juga hasil kerjanya. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas kegiatan dan telah ditetapkan suatu tolok ukur berupa standar biaya dan hasil kerjanya. Salah satu syarat utama untuk penerapan sistem ini adalah digunakannya sistem akuntansi biaya sebagai alat untuk menentukan biaya masing-masing program dan akuntansi biaya sebagai alat untuk mengukur tingkat efisiensi pengeluaran dana.
Tolok ukur keberhasilan sistem anggaran ini adalah performance atau prestasi dari tujuan atau hasil anggaran itu dengan menggunakan dana secara efisien.
c. Planning, Programming, Budgeting System (PPBS)
Dalam PPBS ini, perhatian banyak ditekankan pada penyusunan rencana dan program. Rencana disusun sesuai dengan tujuan nasional yaitu untuk kesejahteraan rakyat karena pemerintah bertanggung jawab dalam produksi dan distribusi barang-narang maupun jasa-jasa dan alokasi sumber-sumber ekonomi yang lain. Pengukuran manfaat penggunaan dana, dilihat dari sudut pengaruhnya terhadap lingkungan secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas tujuan-tujuan yang hendak dicapai di masa yang akan datang. Mengenai proses penyusunan PPBS ini, melalui beberapa tahap sebagai berikut:
1.Menentukan tujuan yang hendak dicapai;
2.Mengkaji pengalaman-pengalaman di masa lalu;
3.Melihat prospek perkembangan yang akan datang;
4.Menyusun rencana yang bersifat umum mengenai apa yang akan dilaksanakan.
Setelah keempat tahap, di atas selesai disusun, barulah memasuki tahap selanjutnya yang terdiri dari :
1.Menyusun program pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan
2.Berdasarkan program pelaksanaan ditentukan berapa jumlah dana yang diperlukan untuk melaksanakan program-program tersebut.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam PPBS adalah:
1.Untuk menerapkan sistem ini, dituntut kemampuan dalam menyusun rencana dan program secara terpadu
2.Dibutuhkan informasi yang lengkap, baik informasi masa lalu maupun informasi masa yang akan datang yang relevan dengan kebutuhan penyusunan rencana dan program tersebut.
3.Pengawasan mulai dilaksanakan sebelum pelaksanaan sampai selesainya pelaksanaan rencana dan program.
Selain ketiga bentuk sistem penganggaran tersebut di atas, dikenal pula sistem penganggaran yang dinamakan Zero Based Budgeting (ZBB). ZBB merupakan sistem penganggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan tahun yang bersangkutan, bukan pada apa yang telah dilakukan pada masa lalu. ZBB mensyaratkan adanya evaluasi atas semua kegiatan atau pengeluaran dan semua kegiatan dimulai dari basis nol, tidak ada level pengeluaran minimum tertentu.
Traditional budgeting system adalah suatu cara menyusun anggaran yang tidak didasarkan atas pemikiran dan analisa rangkaian kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Penyusunannya lebih didasarkan pada kebutuhan untuk belanja/pengeluaran.
Dalam sistem ini, perhatian lebih banyak ditekankan pada pertanggungjawaban pelaksanaan anggaran secara akuntansi yang meliputi pelaksanaan anggaran, pengawasan anggaran dan penyusunan pembukuannya. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas obyek-obyek pengeluaran, sedangkan distribusi anggaran didasarkan atas jatah tiap-tiap departemen/lembaga.
Sistem pertanggungjawabannya hanya menggunakan kuitansi pengeluaran saja, tanpa diperiksa dan diteliti apakah dana telah digunakan secara efektif/efisien atau tidak. Mula-mula pemerintah memberi jatah dana untuk tiap-tiap departemen[2] lembaga kemudian setiap departemen/lembaga mengambil jatah dana tersebut dan menggunakannya untuk melaksanakan kegiatan sampai habis. Setelah dana tersebut habis dipakai, setiap departemen/lembaga melaporkan bahwa dana tersebut sudah dipakai. Jadi tolok ukur keberhasilan anggaran tersebut adalah pada hasil kerja, maksudnya jika anggaran tersebut seimbang (balance) maka anggaran tersebut dapat dikatakan berhasil, tetapi jika anggaran tersebut defisit atau surplus, berarti anggaran tersebut gagal.
Jelaslah, di sini bahwa sistem anggaran tradisional lebih menekan pada segi pertanggungjawaban keuangan (dana) dari sudut akuntansinya saja tanpa diuji efisien tidaknya penggunaan dana tersebut. Anggaran diartikan semata-mata sebagai alat dan sebagai dasar legitimasi (pengabsahan) berapa besarnya pengeluaran negara dan berapa besarnya penerimaan yang dibutuhkan untuk menutup pengeluaran tersebut.
b. Performance Budgeting System
Performance budgeting system berorientasi kepada pendayagunaan dana yang tersedia untuk mencapai hasil yang optimal dari kegiatan yang dilaksanakan. Sistem penyusunan anggaran ini tidak hanya didasarkan kepada apa yang dibelanjakan saja, seperti yang terjadi di dalam “Traditional Budget”, tetapi juga didasarkan kepada tujuan-tujuan atau rencana-rencana tertentu yang untuk pelaksanaannya perlu disusun atau didukung oleh suatu anggaran biaya yang cukup dan biaya/dana yang dipakai tersebut harus dijalankan secara efektif dan efisien.
Jadi, dalam sistem anggaran performance ini bukan semata-mata berorientasi kepada berapa jumlah yang dikeluarkan, tetapi sudah dipikirkan terlebih dulu mengenai rencana kegiatan, apa yang akan dicapai, proyek apa yang akan dikerjakan, dan bagaimana pengalokasian biaya agar digunakan secara efektif dan efisien.
Sistem ini mulai menitikberatkan pada segi penatalaksanaan (management control), sehingga dalam sistem ini efisiensi penggunaan dana diperiksa, juga hasil kerjanya. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas kegiatan dan telah ditetapkan suatu tolok ukur berupa standar biaya dan hasil kerjanya. Salah satu syarat utama untuk penerapan sistem ini adalah digunakannya sistem akuntansi biaya sebagai alat untuk menentukan biaya masing-masing program dan akuntansi biaya sebagai alat untuk mengukur tingkat efisiensi pengeluaran dana.
Tolok ukur keberhasilan sistem anggaran ini adalah performance atau prestasi dari tujuan atau hasil anggaran itu dengan menggunakan dana secara efisien.
c. Planning, Programming, Budgeting System (PPBS)
Dalam PPBS ini, perhatian banyak ditekankan pada penyusunan rencana dan program. Rencana disusun sesuai dengan tujuan nasional yaitu untuk kesejahteraan rakyat karena pemerintah bertanggung jawab dalam produksi dan distribusi barang-narang maupun jasa-jasa dan alokasi sumber-sumber ekonomi yang lain. Pengukuran manfaat penggunaan dana, dilihat dari sudut pengaruhnya terhadap lingkungan secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang. Pengelompokan pos-pos anggaran didasarkan atas tujuan-tujuan yang hendak dicapai di masa yang akan datang. Mengenai proses penyusunan PPBS ini, melalui beberapa tahap sebagai berikut:
1.Menentukan tujuan yang hendak dicapai;
2.Mengkaji pengalaman-pengalaman di masa lalu;
3.Melihat prospek perkembangan yang akan datang;
4.Menyusun rencana yang bersifat umum mengenai apa yang akan dilaksanakan.
Setelah keempat tahap, di atas selesai disusun, barulah memasuki tahap selanjutnya yang terdiri dari :
1.Menyusun program pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan
2.Berdasarkan program pelaksanaan ditentukan berapa jumlah dana yang diperlukan untuk melaksanakan program-program tersebut.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam PPBS adalah:
1.Untuk menerapkan sistem ini, dituntut kemampuan dalam menyusun rencana dan program secara terpadu
2.Dibutuhkan informasi yang lengkap, baik informasi masa lalu maupun informasi masa yang akan datang yang relevan dengan kebutuhan penyusunan rencana dan program tersebut.
3.Pengawasan mulai dilaksanakan sebelum pelaksanaan sampai selesainya pelaksanaan rencana dan program.
Selain ketiga bentuk sistem penganggaran tersebut di atas, dikenal pula sistem penganggaran yang dinamakan Zero Based Budgeting (ZBB). ZBB merupakan sistem penganggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan tahun yang bersangkutan, bukan pada apa yang telah dilakukan pada masa lalu. ZBB mensyaratkan adanya evaluasi atas semua kegiatan atau pengeluaran dan semua kegiatan dimulai dari basis nol, tidak ada level pengeluaran minimum tertentu.
D.
Pendekatan
Penyusunan Anggaran
a.
Pendekatan Penggaran Terpadu
Penyusunan anggaran
terpadu dilakukan dengan mengintegrasikan seluruh proses perencanaan dan
penganggaran di lingkungan K/L untuk menghasilkan dokumen RKA-KL dengan
klasifikasi anggaran menurut organisasi, fungsi, program, kegiatan, dan jenis
belanja. Integrasi atau memadukan proses perencanaan dan penganggaran
dimaksudkan agar tidak terjadi duplikasi dalam penyediaan dana untuk K/L baik
yang bersifat investasi maupun untuk keperluan biaya operasional.
b.
Pendekatan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK)
PBK merupakan
penyusunan anggaran yang dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara
pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam
pencapaian hasil dan keluaran tersebut. Penyusunan anggaran tersebut mengacu
kepada indikator kinerja, standar biaya, dan evaluasi kinerja.
c.
Pendekatan Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM)
KPJM adalah pendekatan
penganggaran berdasarkan kebijakan, dengan pengambilan keputusan yang
menimbulkan implikasi anggaran dalam jangka waktu lebih dari satu tahun
anggaran.
E.
Penyusunan Anggaran Operasioanal
1.
Mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan
dalam menyusun anggaran.
2.
Pengolahan data dan informasi yang telah dikumpulkan
untuk melakukan penaksiran-penaksiran.
3.
Menyusun anggaran serta menyajikannya secara
sistematis.
4.
Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran
5.
Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan
pengawasan kerja dengan melakukan penilaian.
6.
Pengolahan dan penganalisaan data untuk
menghasilkan kesimpulan terhadap kegiatan kerja yang telah dilaksanakan serta
menyusun kebijakan-kebijakan sebagai tindak lanjut dari kesimpulan yang telah
di ambil.
F.
Anggaran Fleksibel untuk perencanaan dan
pengendalian
Pada
dasarnya antara perencanaan dan pengendalian itu dua hal yang berkaitan.
Perencanaan disusun untuk pengendalian, sebaliknya pengendalian dilaksanakan
dalam rangka tindak lanjut perencanaan, apabila digambarkan akan tampak pada
Gambar 2.1. Pada Gambar 2.1 tampak bahwa langkahlangkah perencanaan dan
pengendalian saling berkaitan. Dalam langkah pelaksanaan dan pengendalian
digambarkan, pertama perencanaan dibuat sebelum dilaksanakan perlu
dikendalikan, kemudian pelaksanaan perencanaan dievaluasi, setelah adanya
evaluasi perencanaan perlu dikoreksi dan direvisi untuk perencanaan periode
berikutnya begitu prosesnya terus-menerus.
Langkah-langkah
menerapkan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian, adalah sebagai
berikut.
Pertama:
Pada
awal periode, perusahaan menyusun anggaran (budget) yang terdiri dari
biaya variabel dan biaya tetap pada berbagai jenjang.
Kedua:
Pada
saat data realisasi pelaksanaan diketahui bandingkan dengan anggaran fleksibel
pada tingkat kegiatan yang sama dan akan diketahui penyimpangan realitas dari
anggaran.
Ketiga:
Analisis
seluruh
penyimpangan
yang
terjadi dan
mengevaluasi penyebabnya.
Contoh:
PT. LUMEN ELEKTRIK mempunyai
anggaran pendapatan dan biaya operasi sebagai berikut.
Tabel 1.3
PT.LUMEN ELEKTRIK
ANGGARAN PENDAPATAN DAN BIAYA
PERIODE 2015
KA.PASITAS 100.000
UNIT
|
|||
Jenis
Uraian
|
Variabel
/ Tetap
|
Per
Unit
|
Jumlah
|
Penjualan
100.000
Biaya
Produksi
Bahan
Baku
Upah
Langsung
Overhead
Pabrik
Overhead
Pabrik
Biaya
Produksi Total
Biaya
Kotor Operasi
Biaya
Operasi
Biaya
Pemasaran
Biaya
Pemasaran
Biaya
Administrasi & Umum
Biaya
Administrasi & Umum
Biaya
Operasi Lain-lain
Biaya
Operasi Lain-lain
Biaya
Operasi Total
Biaya
Operasi Bersih
Biaya
di Luar Operasi
Biaya
Sewa
Biaya
Bunga
Laba
Bersih
|
Variabel
Variabel
Variabel
Tetap
Variabel
Tetap
Variabel
Tetap
Variabel
Tetap
Tetap
Tetap
|
1.500
200
150
150
100
600
900
100
50
120
80
50
30
430
470
50
50
100
370
|
150.000.000
20.000.000
15.000.000
15.000.000
10.000.000
60.000.000
90.000.000
10.000.000
5.000.000
12.000.000
8.000.000
5.000.000
3.000.000
43.000.000
47.000.000
5.000.000
5.000.000
10.000.000
37.000.000
|
Pada akhir periode PT.LUMEN
ELEKTRIK mempunyai laporan realisasi selama periode
2015 sebagai
berikut.
Tabel 1.4
PT. LUMEN ELEKTRIK
LAPORAN LABA-RUGI
PERIODE YANG BERAKHIR 31
DESEMBER 2015
|
|||
Penjualan
100.000
Biaya
Produksi
Bahan
Baku
Upah
Langsung
Overhead
Pabrik
Overhead
Pabrik
Biaya
Produksi Total
Biaya
Kotor Operasi
Biaya
Operasi
Biaya
Pemasaran Variabel
Biaya
Pemasaran Tetap
Biaya
Administrasi & Umum Variabael
Biaya
Administrasi & Umum Tetap
Biaya
Operasi Lain-lain Variabel
Biaya
Operasi Lain-lain Tetap
Total
Biaya Operasi
Biaya
di Luar Operasi
Biaya
Sewa
Biaya
Bunga
Total
Biaya di Luar Operasi
|
90.000
Unit
Laba
Kotor Operasi
Laba
Bersih Operasi
Laba
Bersih
|
@
1.600
19.580.000
12.880.000
13.800.000
10.500.000
9.000.000
5.500.000
12.600.000
7.500.000
5.400.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
|
144.000.000
56.760.000
87.240.000
43.000.000
44.240.000
10.000.000
34.240.000
|
Dari
dua informasi anggaran dan realisasi tersebut maka langkah berikutnya adalah
membandingkan antara kedua sumber informasi
untuk mengetahui penyimpangan yang terjadi. Sebelum kita mengevaluasi lebih
lanjut antara anggaran fleksibel dan realisasi, terlebih dahulu akan
ditunjukkan kelemahan anggaran tetap sebagai alat perencanaan dan pengendalian,
coba Anda lihat bagaimana anggaran tetap tidak memberikan gambaran
yang tepat dalam evaluasi pelaksanaan dengan memperhatikan Tabel
1.5 berikut.
Tabel 1.5
PT.
LUMEN ELEKTRIK
PERBANDINGAN
REALISASI DAN ANGGARAN TETAP
PERIODE
2015
|
|||
Anggaran
(100.000
Unit)
|
Realisasi
(90.000
Unit)
|
Selisih
Menguntungkan (M)
Tidak
Menguntunkan (TM)
|
|
Penjualan
Biaya
Produksi
Bahan
Baku
Upah
Langsung
Biaya
Overhead Variabel
Biaya
Overhead Tetap
Total
Biaya Produksi
Laba
Kotor Operasi
Biaya
Operasi
Biaya
Pemasaran Variabel
Biaya
Pemasaran Tetap
Biaya
Administrasi & Umum Variabel
Biaya
Administrasi & Umum Tetap
Biaya
Operasi Lain-lain Variabel
Biaya
Operasi Lain-lain Tetap
Total
Biaya Operasi
Biaya
di Luar Operasi
Biaya
Sewa
Biaya
Bunga
Total
Biaya di Luar Operasi
Laba
Bersih
|
150.000.000
20.000.000
15.000.000
15.000.000
10.000.000
60.000.000
90.000.000
10.000.000
5.000.000
12.000.000
8.000.000
5.000.000
3.000.000
43.000.000
5.000.000
5.000.000
10.000.000
37.000.000
|
144.000.000
19.580.000
12.880.000
13.800.000
10.500.000
56.760.000
87.240.000
9.000.000
5.500.000
12.600.000
7.500.000
5.400.000
3.000.000
43.000.000
5.000.000
5.000.000
10.000.000
34.240.000
|
6.000.000
TM
240.000 M
2.120.000
M
1.200.000
M
(500.000)
TM
3.240.000
M
2.760.000
TM
1.000.000
M
(500.000) TM
(600.000) TM
500.000 M
(400.000) TM
--------------
--------------
--------------
--------------
--------------
(2.760.000)
TM
|
Dengan
melihat perbandingan antara anggaran tetap dan realisasi pada Tabel 1.5 maka
penganalisis (manajemen) bisa mengambil suatu kesimpulan yang salah, lihat saja
pada penjualan yang dianggarkan sebesar Rp150.000.000,00 hanya terealisir
Rp144.000.000,00 maka tampak selisih Tidak Menguntungkan sebesar Rp6.000.000,00
karena hasil jual tidak mencapai anggaran. Hal ini sebetulnya tidak benar,
ketidakbenaran tersebut disebabkan karena
membandingkan dua hal yang berbeda, yaitu tolok ukur untuk 100.000 unit
dibandingkan dengan realisasi yang berjumlah 90.000 unit. Contoh lain tampak pada biaya bahan baku, upah
langsung dan biaya-biaya variabel lainnya. Coba Anda amati akun biaya bahan baku
dalam laporan
perbandingan di atas, tampak bahwa biaya bahan baku dianggarkan sebesar Rp20.000.000,00
dan realisasinya hanya sebesar Rp19.580.000,00 atau
ada selisih menguntungkan sebesar Rp420.000,00. Sekarang kalua laporan
menunjukkan hal yang sama, tentunya pihak yang mengeluarkan dan membeli bahan
baku akan mendapat pujian karena penghematannya, hal ini sama sekali tidak
benar, mengapa? Sebab apabila diteliti lebih lanjut sebenamya biaya bahan-bahan
dan beberapa akun biaya lain akan menimbulkan selisih tidak menguntungkan,
karena bahan baku tersebut dianggarkan Rp20.000.000,00 untuk 100.000 unit (atau
per unit Rp200,00), sehingga apabila realisasinya hanya 90.000 unit, seharusnya
biaya bahan baku yang dikeluarkan adalah 90.000 x Rp 200,00 = Rp18.000.000,00
atau ada pemborosan sebesar Rp1.580.000,00 (Rp18.000.000,00 Rp19.580.000,00).
Sekarang kita coba membandingkan realisasi dengan anggaran fleksibel pada
kapasitas (tingkat kegiatan) 90.000 unit. Pada kapasitas sesungguhnya 90.000
unit biaya variabel sesuai dengan sifatnya, seharusnya akan dikeluarkan sebesar
90.000 x biaya variabel per unit, sedang biaya tetap kapasitas berapa pun akan
tetap jumlah totalnya. Fleksibel dengan realisasinya akan tampak seperti Tabel
1.6 berikut ini.
Tabel 1.6
PT. LUMEN ELEKTRIK
PERBANDINGAN ANTARA ANGGARAN
FLEKSIBEL DENGAN REALISASI
KAPASITAS 90.000 UNIT
|
||||
Uraian
|
Anggaran Fleksibel
|
Realisasi
|
Selisih
|
(M / TM)
|
Penjualan 90.000 Unit
Biaya Variabel
Bahan Baku
Upah Langsung
Overhead Pabrik
Biaya Pemasaran
Biaya Administrasi Umum
Biaya Operasi Lain-lain
Jumlah Biaya Variabel
Laba Kontribusi
Biaya Tetap
Biaya Overhead
Biaya Pemasaran
Biaya Administrasi & Umum
Biaya Operasi Lain-lain
Biaya Sewa
Biaya Bunga
Jumlah Biaya Tetap
Laba Bersih
|
135.000.000
18.000.000
13.500.000
13.500.000
9.000.000
10.800.000
4.500.000
69.300.000
65.700.000
10.000.000
5.000.000
8.000.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
36.000.000
29.700.000
|
144.000.000
19.580.000
12.880.000
13.800.000
9.000.000
12.600.000
5.400.000
73.260.000
70.740.000
10.500.000
5.500.000
7.500.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
36.500.000
34.240.000
|
9.000.000
(1.580.000)
620.000
(300.000)
-------------
(1.800.000)
(900.000)
(3.960.000)
5.040.000
(500.000)
(500.000)
500.000
-------------
-------------
-------------
(500.000)
4.540.000
|
M
TM
M
TM
TM
TM
TM
M
TM
TM
M
TM
M
|
Setelah
kita membandingkan realisasi dengan anggaran fleksibel maka
tampak selisih yang menguntungkan dan selisih-selisih
yang tidak menguntungkan dengan benar, artinya
biaya-biaya seharusnya dikeluarkan secara proporsional dengan kapasitas
dibebankan secara proporsional (yaitu pada kapasitas
90.000
unit),
sedang
biaya yang tidak dipengaruhi perubahan kapasitas dibebankan
secara
total tanpa
perubahan.
Tabel
1.6
menunjukkan
bahwa biaya-biaya variabel yang dikeluarkan
lebih besar dari anggarannya yang terdiri
dari biaya bahan baku, biaya overhead,
biaya
pemasaran, biaya administrasi dan
biaya operasi
lain-lain.
Sedangkan
biaya variabel upah langsung bisa dihemat
sebesar
Rp620.000,00.
Secara keseluruhan PT.LUMEN ELEKTRIK
mempunyai
laba bersih yang lebih besar dibandingkan dengan yang
dianggarkan
pada
kapasitas sesungguhnya.
Penyusunan anggaran
fleksibel dan departemenisasi biaya
Pada perusahaan yang
cukup besar,
operasi perusahaan
biasanya
dilakukan
oleh
departemen
(bagian).
Masing-masing
departemen mempunyai tanggung jawab dan wewenang
individu, begitu juga dalam
penentuan biaya, untuk tiap-tiap departemen mempunyai tanggung jawab penentuan
biaya untuk
tiap-tiap departemen masing-masing. Biaya langsung departemen jelas merupakan
tanggung jawab, tetapi biaya yang tidak langsung belum tentu seluruhnya terdiri
dari dua kelompok biaya, pertama biaya yang bisa dikendalikan oleh masing-masing
departemen yang disebut biaya yang terkendali (Controllable Cost) dan
biaya yang tidak bisa dikendalikan oleh departemen disebut biaya yang tidak
terkendali (Non Controllable Cost). Penyusutan anggaran fleksibel untuk
tiap-tiap departemen akan lebih bermanfaat karena bisa dipakai sebagai alat
pengawasan terhadap biaya-biaya yang terjadi pada departemen-departemen dalam
perusahaan,
sehingga
sebaiknya penyusunan dan penyajiannya terinci, memisahkan biaya yang termasuk
biaya yang bisa dikendalikan departemen dan biaya yang tidak bisa dikendalikan
departemen.
Contoh: Sebuah anggaran fleksibel
yang disusun untuk departemen pembangkit listrik dari PT.ANGKASA bulan Mei 2015
sebagai berikut.
Tabel 1.7
PT ANGKASA
ANGGARAN BIA Y A BULAN Mel 2015
DEPARTEMEN PEMBANGKIT TENAGA LISTRIK
|
||||||
TBV
Jam
(Rp)
|
Biaya Tetap
Per Bulan
(Rp)
|
Tingkat kegiatan
|
||||
90%
(Rp)
|
100%
(Rp)
|
110%
(Rp)
|
120%
(Rp)
|
|||
Biaya Terkendali
Upah tak langsung
Upah langsung
Bahan penolong
Reparasi
Pemeliharaan
|
900
200
500
80
100
|
-
800.000
-
2.000.000
4.000.000
|
13.500.000
3.800.000
7.500.000
3.200.000
5.500.000
|
16.200.000
4.400.000
9.000.000
3.440.000
5.800.000
|
18.900.000
5.000.000
10.500.000
3.680.000
6.100.000
|
21.600.000
5.600.000
12.000.000
3.920.000
6.400.000
|
6.800.000
|
33.500.000
|
38.840.000
|
44.180.000
|
49.520.000
|
||
BiayaTidak Terkendali
Pengawas pusat
Pajak dan asuransi
Depresiasi
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
|
29.000.000
|
29.000.000
|
29.000.000
|
29.000.000
|
29.000.000
|
||
Jumlah Biaya
|
1.780
|
35.800.000
|
62.500.000
|
67.840.000
|
73.180.000
|
78.520.000
|
*TBV = Tarif Biaya
Variabel
Meskipun
dalam perhitungan anggaran fleksibel di atas disusun untuk tiap-tiap bulan,
bukan berarti anggaran fleksibel harus disusun bulanan. Anggaran fleksibel juga
bisa disusun berdasar batas waktu yang lain
misalnya, tri wulan, semester,
tahunan dan sebagainya.
BAB
III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Perencanaan
adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan
agar dapat mewujudkan tujuan tujuan tertentu. Sedangkan pengendalian adalah
melihat kebelakang,menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan
membandingkan dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.
Dalam organisasi dan perusahaan anggaran sangat dibutuhkan untuk sebagai alat
untuk pengawasan dan pengendalian dan juga untuk esiensi dan efektifitas dana
suatu organisasi. Anggran juga mempunyai beberrapa komponen dantaranya anggaran
operational dan keuangan, dan masih terbagi beberapa komponen lagi, dan
semuanya saling mempunyai keterkaitan satu sama lainnya,
B.
Saran
Demikian yang
dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi pokok bahasan dalam makalah
ini tentang “Penganggaran dan Perencanaan Pengendalian”, tentunya masih banyak
kekurangan dan kelemahannya, kerena terbatasnya Pengetahuan dan kurangnya
rujukan atau referensi yang ada hubungannya dengan Judul makalah ini. Penulis
banyak berharap para pembaca memberikan kritik dan Saran yang membangun kepada
penulis demi sempurnanya makalah ini dan dan Penulisan makalah di
kesempatan-kesempatan berikutnya. Semoga makalah ini Berguna bagi penulis pada
khususnya juga para pembaca pada umumnya.
Daftar
Pustaka
Ahmad,
Kamaruddin. 2014. Akuntansi manajemen.
Jakarta: PT RajaGrafindo Persada
